Agresivita nepatří do základní filozofie naší firmy

Group of people meeting in a modern office building

Přemýšleli jste někdy o tom, jaké to je pracovat v české pobočce globální IT firmy? Pak vás možná následující odstavce trochu překvapí. Jakým lidem a jakému pracovnímu prostředí dává přednost? Proč nechce ze svých zaměstnanců vychovávat agresivní obchodníky? V následujícím rozhovoru ředitel tuzemské pobočky Hewlett Packard Enterprise, Jan Kameníček, představuje vodítka pro výběr zaměstnanců, ale i celosvětově sdílenou základní filozofii firmy.

Dbáte na něco konkrétního při výběru zaměstnanců?

Vybíráme lidi jenom podle základního principu a to je etický kodex či přesněji jejich morální nastavení (integrita). To je první primární pravidlo.

Jak by tedy jejich morální nastavení mělo vypadat?

Nechceme tady mít lidi, kteří intrikují. Nechceme tady mít lidi, kteří lžou a úmyslně manipulují ostatními. Chceme tady mít lidi, kteří jsou upřímní, kteří přirozeně hovoří pravdu a nehrají žádné hry. Lidé, jejichž jediným cílem je udělat dobrou práci – přijít ráno do kanceláře a společně se svými kolegy vytvořit nějaké kvalitní dílo. Vím, že to zní jako fráze, ale skutečně neznám mnoho firem v ČR, které by měly takovou kulturu. A to jak u konkurence, tak u našich zákazníků. Mluvím tedy samozřejmě o velkých firmách.

V menších firmách je tedy kultura podobná té vaší? 

Taková kultura je přirozená ve startupech. V malém startupu nepřežije nikdo, kdo by intrikoval, ale jakmile se dostane do velké korporace, tak tam často začne převládat kultura politikaření. Je to proto, že velikost společnosti a maticové struktury řízení vytváří prostor pro menší transparentnost toho, jakou přidanou hodnotu skutečně přináší jednotlivé role. Závisí to na velikosti dané společnosti – když má 10 milionů zaměstnanců, chová se samozřejmě jinak, než když jich je 20. Na „politikaření“ v malé firmě není prostor, nikdo se tam neschová za práci ostatních.

Jaké jsou hlavní výhody Vaší firemní kultury?

Troufnu si říct, že téměř nedochází ke sporům na pracovišti nebo k nějakým intenzivním hádkám. Samozřejmě dochází k výměně názorů, což je správně. Je potřeba vytvořit co nejvíce diverzifikovaný tým. To znamená, že když řešíte nějakou novou myšlenku, chcete mít co nejvíce rozdílných názorů okolo stolu, protože z těch může vypadnout perla, něco nového. Na druhou stranu musíte mít i kulturu, kdy zaměstnanci dokáží rozdílné názory respektovat. Jediným cílem diskuze by mělo být nalezení té nejlepší myšlenky a ne prosazení svého nápadu. K vytvoření kreativního prostředí, z něhož vypadnou nové a efektivní nápady, potřebujete mít určitou kulturu firmy, kterou budujete desítky let.

Budoval jste kulturu na základě nějakého konceptu?

Kultura této firmy byla vytvořena dvěma pány – Billem Hewlettem a Davidem Packardem. Dvěma inženýry, kteří toto chování měli v sobě nativně zakódované a s tímto přesvědčením budovali svoji společnost. Vydali knihu HP Way, kde popsali, jak se má firma budovat, když dosáhne určité velikosti, a jakým věcem se při budování vyhnout. Část této kultury pořád přežívá ve firmě dodnes. A pokud máte lokální management, který na zmiňovaných základech staví, tak se Vám daří pracovat odlišným způsobem, než ve většině jiných korporací.

Můžete uvést nějaké konkrétní příklady?

Několikrát za moji kariéru se mi stalo, že některý z kolegů zatoužil po změně a rozhodl se zkusit něco jiného. A protože šlo o výborné pracovníky, tak jsem je pouštěl s těžkým srdcem. Před odchodem jsem jim nabídnul, že pokud nové místo nebo kultura nové firmy nebude vyhovovat, tak že se mohou kdykoliv vrátit.  V jednom konkrétním případě šlo o přechod k velkému korporátnímu zákazníkovi, v druhém pak o globální konkurenční společnost.  Oba kolegové se za necelé dva roky vrátili s velmi podobnými pohnutkami. S tím, že prostředí intrik, manipulativních technik a záměrně vytvářená vnitřní konkurence na pracovišti je pro člověka zvyklého na každodenní týmovou práci prostě těžko zkousnutelné. Každý z nás tráví v práci (kromě spánku) naprostou většinu svého času a finanční odměna je pouze jednou motivační složkou. Troufám si navíc tvrdit, že ne tou nejdůležitější. V každém případě otázka adaptibility v odlišné kultuře je mnohem složitější.

Povídejte.

Občas se stane, že lidé, kteří vyrostli v našem prostředí, nejsou schopni dobře přežívat v jiném prostředí, protože na to nejsou připraveni. Připomíná to situaci, kdy dítě dáte do anglické školy, kde se navykne na určitý princip vzdělávání a vzájemné komunikace, ale najednou ho přemístíte na českou univerzitu. Je zaskočené, protože jde o jiný režim. Rozdíl je, že prostředí, které je přátelské, není agresivní. Přitom velké firmy na kapitalovém trhu určitou agresivitu vyžadují. Jsou firmy, které úmyslně vychovávají obrovskou konkurenci mezi vnitřními zaměstnanci tak, aby vytvořili co nejagresivnější typ obchodníka, který udělá cokoliv, aby splnil úkol. Mnohdy bez ohledu na etickou stránku věci. V dlouhodobém horizontu ale tato strategie funkční není. Na jejím základě nevytvoříte firmu přetrvávající řadu desítek let.

Je něco, co byste chtěl vzkázat potenciálním zaměstnancům?

Společnost je uskupení lidí, které vzniklo za účelem tvorby zisku v určité oblasti jejich podnikání (tedy vyjma neziskových společností, ale těch je menšina).  Ale liší se tím, jestli jejich činnost pomáhá lidskému společenství se rozvíjet, jestli je ohleduplná k přírodnímu prostředí a jestli má vnitřní kulturu založenou na vzájemné spolupráci, rozvoji svých zaměstnanců a etickém chování.  Proto hledejte firmy, které vytvářejí takovou kulturu a takové prostředí, kam lidé chodí rádi, kde rádi pracují, kam se rádi vrací. V takových firmách zaměstnanci samozřejmě podávají dlouhodobě lepší výkon a jsou šťastnější. Tohle je mimo jiné i základ filozofie, podle které se vůči firmě chovám i já. A mám radost, že podobnou filozofii uznávají i moji nejbližší kolegové. A opravdu to funguje.